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张旭豪:创业9年,关于5次融资和上百场战争的感悟

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  过年期间,我们非常吃惊的发现,饿了么已经扩展到东北的三线小城了。仔细一算,从上海交大时期开始,这家创业公司已经是第9年了。

  今天之所以分享张旭豪先生的这篇思考,是因为发现饿了么的发展经历,非常具有范本的意义。抛开烧钱不谈,早期的以小博大,对于融资的操作经验,都让我们很受启发。

  对此,我们也做了一些思考,比如,很多互联网公司喜欢采用后发制人的跟进策略,以免成为先烈。而张旭豪先生为什么都是反其道而行之,是不是因为草根创业并没有去复制的经济实力,比别人快才是唯一存活下来的机会呢?欢迎探讨。

张旭豪:创业9年,关于5次融资和上百场战争的感悟

 

  打败比自己有钱100倍的对手

  饿了么刚刚开始创业的时候,我还记得有个公司叫小叶子当家,注册资本100万,已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们只有几万块钱,还是靠套现、靠学费里压下来的,就这样开始了跟人家的竞争。

  当时进行了很激烈的补贴活动,每次订餐都要送冰红茶、荷包蛋,这都是真金白银自己掏出来的,让我们感觉到巨大的压力,如果对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打,我们怎么办?

  后来我们是怎么对付的呢?这是一个比较经典的案例:商业模式和技术的创新,一下子就把对手打掉了。

  第一,从抽佣制到年费制。最开始我们对商户收取8%的佣金,但渐渐发现在行业发展的早期,用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候,你这种超前的形式,其实是跟商户对立。很多商户开始有飞单、跳单这样的问题,那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新?

  我记得当时看了一些案例,讲国外当时发展出的SaaS的模式,按年付费。我们想,这个模式是不是能够用到我们平台上来?我们后来推出了一个SaaS的账号,一年付4820元;半年付2750元,三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。当我们把商户付费变成一套SaaS的服务,商户觉得我们是固定收费,这样非常好,多出来的订单都是自己的。

  第二、我们开发了新的接单系统。当时的外卖都是下单以后,通过平台、电话和短信传递给商家。我们在餐厅里面安装一个电脑就可以接单,虽然是一个小的问题,但是解决了餐厅里面记单难等一系列小的问题。按一下鼠标单子就能自动打印出来,于是很多商家把所有的订单都自动往我们平台上转。

  到3个月以后、6个月以后,我们就从市场份额落后的状态,到了把竞争对手打出这个市场的状态。没有花额外的钱,还收了很多的预付款。而且这些技术上的优化,也奠定了日后和美团竞争的基础。

  从这段经历,我总结出三种看法:

  (1)产品是最重要的,我觉得创始人一定要花很多的心思在自己的产品上面,对很多的痛点需求一定要想明白,一定要解决好。

  (2)要有开放的心态,我们不要给自己定标签说我们只能做轻的模式,不能做重的;只能做传统的,不能做互联网的,我觉得今天大家要抛弃这些条条框框,用开放的心态来拥抱变化。

  (3)要尊重和发挥团队DNA中的长处。我们创业者的很多的基因,都是原生态,没有什么商业分析,没有什么战略分析,也没想过卖给谁,这种商业直觉和背后的DNA,可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看,当时非常注重用户的需求和体验,并且希望通过技术、产品、商业模式的创新,才做了一些前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式。

  回想我们过去,其实饿了么像打游戏打怪一样,以前有很多的竞争对手,然后一路地走来,到现在跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了,有一些可能跟我们分庭抗礼,从战友变成了敌人。彼此之间,看起来业务模式非常相像像,但是我相信我们的DNA跟对未来事情的看法,其实有很大的不一样。

 

  四点创业心得

  虽然每个企业成长起来的经验是不可复制的,面临的状况是不一样的,但我觉得有些共通的问题你也会遇到,比如这四件事情。

  (1)创业一定要有一个可以始于足下的起点。过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》,讲的乔布斯和比尔•盖茨,两个人打来打去,最终把PC普及到全世界。

  那里面让我印象很深刻的一个桥段,就是乔布斯到施乐去,看到了一个鼠标,这样一种交互方式他觉得非常有远见,认为这就是未来人机交互的方式,因为电脑要普及运用到大众市场,必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式。我觉得好像最终这个伟大的事情背后,其实是一个很小的切入点。

  我们在四楼前台也写了这句话:要做伟大的事情,都有一个小切入点。

  我们创业之初的时候,不是一个网上的平台,而是四个人就拿了四个电动车开是送外卖了,因为觉得网上外卖是一个切入点,可以切入到整个行业。

  我们不是计算机毕业的,也不是互联网毕业的,更多是通过一个电话本来做这个业务的,我们每天的配送的结算非常的复杂,我记得一天工作完了之后结账要结到11、12点。

  (2)创业一定要是一个包含初心的愉快过程。于我而言,创业也就是想要做一些自己想做的事情,能够改变周围的人。就是看到一件事情你看不惯,你能够通过自己的方式去解决它,你告诉大家有一种新的方式。

  在资本很热的时候,很多人为了一个idea去融一笔钱,然后在怎么怎么样,好象没有人想创业的初心。所以我们今年我们公司的文化就是不忘初心,我觉得虽然融了很多的钱还是要别忘记自己做的是什么产品,你服务的是谁,你怎么去完成它。

  创业不是一门考试,你没上市有可能就是零分,如果你拿不到风投你就不及格,而是一种生活态度,是一种解决问题的一种生活方式,所以过程中你一定要充分的去享受,整个过程也是非常的孤独的。

  (3)创业是一个不断学习和思索的过程。这包含对内、对外两个方面。比如,过去我们可能只认为自己是一家互联网公司,只要解决线上的问题就OK了。但现在我们知道,我们其实是为传统行业服务的,更多要把传统行业核心的矛盾放在第一位。

  现在我更多的是思考事物的一些本质跟核心。比如,管理应该如何提升,其实是靠你不断在运营当中获得的经验,碰到问题,去研究它的本质,然后将解决本质问题的方法,逐渐形成一套制度,不断优化完善。

  通过这些思考,我发现企业发展有四个阶段,一是不看过程不看结果,摸索着前进;二是不看过程只看结果,粗放式发展;三是既看过程又看结果,精细化运营;四是只看过程不看结果,标准化运行。

  现在饿了么是从第二阶段往第三阶段过渡,所以我现在是花25%时间思考公司战略,25%时间研究我们的产品,50%时间去与员工交流。

  (4)互联网创业最重要的永远是团队共同成长。一家公司最可怕的问题,我认为是团队没有斗志,整个团队无法正视自己,或者没有了发现问题、解决问题的能力。我们这种轻资产公司,如果人出了问题,那就要完蛋了。

  而一个团队真正的形成,要经历几波大的挫折以后,才能真正稳固起来,比较有战斗力的一个团队,一般可能需要一到两年时间。所以对待骨干员工的时候一定要慢进快出,就是在招他进公司入职之前,一定要慢,尽可能了解这个人的信息,看透以后如果符合要求再招。但如果这个人在工作上有了问题,一定要快刀斩乱麻,速速开掉。

 

  五次融资的感悟

  2008年到2009年的时候,我们用自有资源和运营的资金维持整个公司发展。我们当时不想过早融资,因为担心越早融资会越早被稀释。

  在我看来,融资就是卖你的血肉,以此谋求发展。我们当时希望能先把商业模式打造出来,有一定的数据和竞争力后再去融资,这样会稀释得更少。

  到2011年的时候,“饿了么”开始第一轮的融资,这个时候我们的商业模式已经比较清晰。但我们当时是初出茅庐的大学生,很多投资人不敢投。毕竟我们没有工作经验,投资人质疑我们自己创业到底行不行。所以我们当时要花很长时间去向投资人证明,我可以把这件事情做成。

  但反过来想,他们的工作就是找项目,中国好项目不多,只要把你的产品做好,在一个区域内有很好的数据支撑,我觉得很多投资人会来找你。

  但是我们自己是有选择标准的。

  (1)“饿了么”是一个互联网+项目,未来可能在海外上市,因此我们更偏向于美元的基金。我觉得美元的基金当时专业化,而人民币更注重于短期的利润。在美元基金里面要选择一些在价值观、战略、战术上跟你比较契合的投资人做你的合伙人每一个投资人的风格都是不同的,你要了解他以前投资的案例。

  (2)我们在融资的时候,对整个投资协议的框架,包括核心条款,有一定的认识。融资估值是很重要的,但是除了估值以外,很多条款也是相对来说比较重要的。A轮能否融到很多钱没有关系,你还有B轮、C轮。很多投资人未来会帮你跟投,重要的是在A轮你的条款要搭建好,要足够健康而不要太苛刻。如果第一轮融资条款很苛刻,那对后几轮融资也是不利的。

  它是你整个公司未来投资架构的基础。如果你第一轮融资很多条款不好,未来你要付出很大代价去修正;并且基本上你修正不了,除非你的业务有非常大的变化,或者你有非常强的话语权。

  我今天觉得,在第一轮融资的时候,可以请一个律师,帮你把这些东西把好关。这不会花太多钱,而且可以让你的整个融资过程更加顺利,千万不要省这些钱。

  第二轮融资后,你的企业开始进入成长期。除了财务的投资,我们同时有了战略投资人,比如腾讯、京东、大众点评

  (3)战略投资协议要比财务投资协议更花点精力,战略投资人更看重是战略资源的合作,你们怎么能拿到彼此的一些资源,都做了一些绑定。里面有一些条款不必谈得太细致,如果很细,整个谈判周期会很长。不过如果有一些条款在战略上会有冲突,还是要细谈。

  总而言之,所有的战略投资最终还是在业务上是不是有互补性,光靠一个合同来约束双方,并不是一个很有利的一个保障。只有当你的业务足够强劲,彼此确实存在互补性的时候,双方的合作才会越来越好,分歧也不会那么大了。

  融资的关键在于你的业务有成长,资本基本上都是锦上添花,很难有雪中送炭。你发展不够好,最终会被抛弃;你永远有增长的话,你就是受人追捧的项目。

  (4)不要舍本逐末。对于融资来说,业务还是最核心的。如果你不擅长跟人交道,你可以让专业的人帮你做,毕竟现在有很多专业机构和律师。你要把更多的精力放在业务上,把你的用户体验做扎实,这样自然而然会获得融资。

  关于融资金额,很多人问我到底融多少钱才最合适,我觉得融多少钱这里有一个比较好的算法:融你未来16个月需要的钱。如果你想要更安全的现金流,你可以从16个月扩大到18到24个月。每轮融资关键还是要通过董事会,整个公司的业务不要因为股东的加入而拖慢,你的业务要在未来16个月里面有爆发式的增长才可以。融了钱之后,公司发展要按照你的轨迹来进行。如果不是这两个目的,任何融资都要更谨慎一点。

  融到以后要把重心放在业务本身。如何占领核心资源,垄断一些核心业务,这是非常重要的。所以融资千万别说融了钱放在银行里面很开心,这完全是错误的。因为资本要把钱给你,就是因为你钱的效率比资本更高。所以说你融完钱要迅速把钱花掉,花的时候要达到你预期的目标,取得高速的成长。

 

  创业者最大的问题

  最近的朋友圈里面,有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深:我们很多人每天都很忙,都在适应社会的变化,但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求,有些需求是变来变去的,但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考,这是我创业以来最大的问题。

  我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么,好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水,其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是,过去我们已经发展了9年,但是最早创业的时候没有想清楚未来10年整个社会不变的是什么事情,导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了,我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展,今天有可能就没有竞争对手什么事了。

  很多人都是第一次创业,我觉得这时候抛开所谓的经验与恐惧,才能发挥自己的优势。很多人说大学生创业不靠谱,你没有经验没有背景没有资金,为什么能成功?我这样告诉他,像科比这样的球员,他没有打过NCAA,是高中生球员直接进入NBA,他最后会成为伟大的球员,我们如果不断地努力、不断地拼搏,也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

  还记得在淘点点入场之后,我曾经去找张颖(注:经纬中国合伙人、饿了么B轮投资者)交流,张颖说:巨头来了,说明你们已经到风口了。

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