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选择与努力并重

我出生在一个四川的汽车制造厂，没有殷实的家底，更没有贵人的提拔，能够有今天的成就，是因为在我的人生道路上，做对了几次关键的选择。我们的人生是由一系列重大的选择组成的，我们的选择决定了我们的人生！

记得我人生中第一次重大选择是在初中毕业的时候，那时候我在厂办学校，我们每年高考升学率都是零，当时初中毕业一共有三个选择：一个是去读技校，一个是去考中专，还有就去考重点高中。跟我一起长大的三个小姐妹都报名去读技校，当时我也不知道是中了哪个邪，反正我就坚持我要考重点高中。我爸爸挺支持我的，成绩提高很快，居然考上了重点高中—— 南开中学。当时跟我一起长大的三个小姐妹，其实都很聪明很能干，只是她们都选择去读技校，后来当了工人，没有考大学，人生的分水岭就从初中毕业的那次选择开始的。

我的第二次重大的选择是在中国银行，从南京大学毕业以后，我被分配到中国银行，做柜台营业员，干的是非常简单的 「登记、复印、盖章」三步曲，但我并没有因此气馁，该出彩的地方我都出彩了，银行知识大奖赛拿个第一啊，当个三八红旗手啊，最后被评为副科长。可能是因为这种上进心和出色的表现，机会果真就来找我了：中国政府和英国政府联合帮助中国培养英国注册会计师，中国银行就为我争取到了一个名额，通过参加入学考试，我得到了去知名会计师行——香港普华永道的实习机会。

在普华工作的三年，是我进步最大的三年，我学会了工作不仅要努力，是要拼命的，老板交给的活儿没干完是不可以睡觉的。那三年我利用业余时间，拼命复习考试，三年考完了18门课，通过英国注册会计师考试，终于赶上了香港同事。

1995年我在普华上司的推荐下，来到了百富勤公司上班，这关键一跳成为我VC生涯的开端。在那里我得到了最专业的基本训练，并参与了投资哇哈哈的投资流程，学到了投资人应该有的一些特殊本领，从那个时期开始，我逐渐有了自己的中国投资理念。这个投资相当成功，但是1997年，百富勤受亚洲金融风暴冲击，最终倒闭。1998年，我来到了霸菱，正式进入风险投资业。作为霸菱亚洲的第一位员工，我每天要与企业家、精英打交道，花3个月的时间，就要把企业家30年的经验掏出来，可以学习不同的行业，与最精彩的人打交道。

这份工作我做了6年，在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。

2004年，我迎来人生中第三次重大选择。从霸菱出来，摆在我面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，这样可以轻松获得投资；二是创建自己独立的品牌，但融资过程也许将要艰难得多。但我觉得做基金的最高境界就是独立，最终在我心中，独立的念头压倒了一切：如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？

在募资旅程中，我和温宝马、霸菱前同事俞忠华两位合伙人，频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3-4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。我印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。

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第一品牌，我的最爱

2005年9月，我们成立募集金额达23亿元人民币的今日资本风险投资基金。我们的理念是把今日资本做到基业常青，希望把它做成一个品牌，更希望能带给LP持续的利益。同样，我们也喜欢挑选有成为行业第一品牌潜质的企业，并且长期持有，帮助其扩大品牌效应，持有时间一般是在8-10年。

我们始终相信品牌的力量。品牌是越老越值钱的，消费者也愿意为品牌溢价买单。

20世纪20年代的美国品牌第一品牌有25个，你跟踪它60到80年，当时25个第一品牌如今有21个还是第一品牌。剩下的四个有三个变成第二品牌。也就是说，你一旦进入消费者的心，变成第一之后，别人是很难取代你的，他们想起某个品类时一下就想起你，比如，想吃方便面就会想到康师傅。

我经常告诉创业者，不要着急挣钱，要先把品牌塑造起来，把先行者优势巩固。在我们的理念中，品牌赚的是明天的钱。品牌的打造是系统工作，中小企业打造产品品牌要掌握四大要义：

第一，取个好名字。伟大的公司从好名字开始。好名字要接地气，简单，容易记。当年投资三只松鼠的时候，首先这个名字让我一下子就喜欢上了。另外，是创始人章燎原这个人，对用户和品牌很有洞察力。

第二，要聚焦。创业者要专注于一两件事情，不要今天想做这个，明天想做那个。要知道，每个成功人士都是在他的行业专注的干了很多年，积累了一万个小时。我一直跟企业家讲，不管你多么能干、多么聪明、多么努力，你同时做三件事时还要做到第一名的概率是很小的。在创业初期，你不能同时做两件事，你只要把一件事做好就行了。如果没有这种专注精神，是做不到行业老大的。周源带领知乎团队坚持做高品质问答社区，一做就是6年，不跟风、不动摇。在他的身上，我看到了一种勇于孤独、勇于伟大的气质，这是我们投资他的理由之一。

第三，要有执行力，创造品类。只要品类对路，不求盈利，砸钱做品牌，迅速提高市场占有率。我们投资了很多企业，发现成功的企业，都是因为品类选对了，不要以为互联网才有品类的机会，传统行业也有品类的机会。

当品类机会来临的时候，创业公司要舍命狂奔，要奔到什么时候安全呢？基本要721的模式，即要达到70%才能安全，不然存量很小、增量很大，随时都可能有「程咬金」杀出来，把你毙掉。另外，不能等做到了再来扩充品类，得提前三五年甚至七八年做准备，品类才能扩得很好、很扎实。同时要有自己的渠道，供应链要是你自己的，不一定要自己去生产，但要控制得住。

第四，要舍得花钱打品牌，一旦机会出现要迅速做大。要遵循广告的「三个一」原则：难忘的一句话、一个画面、一支广告片，广告一定要烧到100度沸腾，不然钱就全浪费了。当人群基数很少时，口碑就无法形成，广告也要趁早打，因为广告价格只会越来越贵。

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把握用户习惯的改变，抓住商业机会

我们投资时，先选赛道，我们非常专注，尽管在全民创业和万种创新的大环境下，依然只投消费品品牌，零售连锁，B2C，并且希望看到这个赛道上有让人眼前一亮的东西。

我们最喜欢B2C的行业，喜欢大众的中低档产品。当我们做赶集网调研时发现：保洁、保姆、保安，他们都在赶集上讨生活，三个月就重新找活，但是这些人也迅速向中产阶级挺进，每年收入都在增长。与此同时，与中产阶层生活方式相关的行业，我也一直最为关注，以日常消费行业为主，如教育、休闲、吃穿用等。企业产品离消费者的钱包不要太远，这样才有定价能力，才有创造知名品牌的空间。

比如我们投资一家专门生产绿色鸡蛋的企业，他们的产品通过大型超市销售，与终端消费者之间没有多余环节；还有如中华英才网，是白领找工作的平台，与买卖双方直接对话，有自己的定价能力，可以打造出行业里的第一品牌。

从行业或者模式的角度来说，作为创业者你应该敏锐的去发现并且把握用户行为习惯的改变，这个改变会带给你很多的商业机会。

我举一个例子，我们有一个小伙伴叫章燎原，他是三只松鼠的创始人。他当时已经敏锐的感受到了中国人的消费在变。他注意到中国人的收入在提高，更在意自己的健康。所以他从瓜子升级到坚果这个品类，从趋势上来说我们叫tipping point，就是那个拐点已经到了。从线下渠道来说，之前你去买坚果几个渠道：第一个是沃尔玛家乐福，不是很新鲜也很贵;第二个是农贸市场。一麻袋的核桃客户体验是非常差的。当有一个消费升级的机会但并没有被现有渠道很好满足的时候，就是一个巨大的机会点。

所以我觉得三只松鼠能够快速起来，除了创始人很厉害、团队很厉害，背后很重要的一个原因是抓住了两个风口，一是消费升级，以前是瓜子花生，10块钱一大包，现在是进口坚果，70块钱一小包。二是恰逢当时淘宝从C店往B店大量导流。

所以当你跟投资人沟通的时候，尤其在讲你的创业方向和你的模式的时候，你需要想一想，你的创业背后是不是有一个时代的大趋势在支撑着你，这个是很重要的一个点。

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对的方向下，找到对的创始人

我从来不会乱撒胡椒面，只赌赛道，不赌赛手。我非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：

第一，嗅觉灵敏，有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊，1999年，他第一个进入短信业务，第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到，别人放弃了他能坚持，别人都跟进他能退出。

第二，学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同，他进步太多了，现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理，京东做物流，他要一大帮司机、搬运工，十个司机九个偷，那么难管，他也能管的很好，学习能力超强。

第三，领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干，带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人，就管理不下去，创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时，我喜欢观察他的副手，如果副手能力很强，而且跟随他很多年，说明这个人的领导力不错。另一点是创业者的品格应该是透明而诚实可靠，这一点最不能忽略，如果一个人发自内心想要做大事，有事业上的追求，就决不会只图谋那些钱而把我们给害了。

第四，创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好？我觉得看行业，创始人应该相信这样的话：两三个人比较能干，各管一摊，下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO，搞技术的，搞运营的做副手，三个人搭配。

有了这样的搭配，下一个问题是谁占更多的股份？如果创业者拥有的股份数量相同，这个公司基本上以散伙为主。一山不容二虎，这是非常重要的中国古话。最稳定的搭配应该是一个一把手，把权力定下来，权力非常明确，其他小股东有一些小股份，其他人参与。但是老板也不要太贪，拿得太多，下边的人觉得没有希望。一把手跟二把手的股份差别应在三倍左右，这是一个比较好的平衡机制。

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押注有成长性的企业

我很看重企业的成长性。我建议大家在选择细分市场时，一定要选择高频词的。比如鞋的频次不是很高，一年就是三次，不够多。用户获取成本高，重复购买次数不够的话，是很难做起来的。2006年，我第一次见到京东刘强东时，京东一分钱广告不打，每个月比上个月成长10%。我认可这种生意模式，于是决定投。当时，刘强东向我要200万美金。但我主动给了刘强东1000万美金，让他去烧钱做广告，打品牌。

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如何融资，如何选择投资人？

就像我投资京东一样，我觉得创业者融资要快，金额要大。你要有更多的钱让你的对手望尘莫及。充足的资本也是迅速作大的门槛，要找到认同你理念的长期投资者。找到好的投资人可以助力你成长，找到不好的会变成绑手绑脚。那么，究竟如何选择风投呢？

第一，风投要在中国做过项目，做过很多成功案例。这是一个考察最好的办法，没有做过，他会对你提很多要求，比如说做一些盈利的保证，亚洲的风投有个特点，业务还没搞清楚，先问你赚多少钱，利润成长多少倍，市盈率多少，业务还没搞清楚就问这个，我觉得这对你其实是个阻碍，我已经有好多朋友跟我讲，因为拿了风投的钱，加了一个利润的保证在里面，实际上束缚了他两到三年的发展。早期看数据就错了，靠的是感觉，数据代表的是过去，我们要的是未来。

第二，我觉得控股应该在企业家手上。我自己非常坚信，我们投资是看人的，所以企业家如果你们有机会的话，不要把控股让掉，你是创始人，你应该拥有你的企业，你应该对大的掌控说了算，我希望企业家在选择风投的时候，企业家是赚大钱的，我们是赚小钱的，企业家在大事情上要有说了算的能力。

第三，风投要知道，什么事情该管，什么事情不该管。我觉得我们长项是资本运作、财务的管理、公司治理、品牌塑造，以及帮助企业家吸取失败企业的经验和教训，什么时候应该集中精力做好某一件事，不应该搞太多多元化，但企业的营运本身，我们还是希望企业家比我们知道的多，你是创始人，你天天做这个事情，如果你对业务的规划不清晰，什么事还要请教董事会，这种CEO我是不会投的。

在行业、企业家本身、企业成长性方面，如果非要选择第一重要的，我认为是企业家、企业的带头人。因为投资的风险很高，首先要选对人，有了好的企业家才能有好的团队，有了好的团队才能有好的企业。

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