编者按，本文来源阿尔法公社。

管理层对公司业务的管理失控，产品的创新和迭代变得迟缓，那些最优秀的人想跳槽，留下的人抱怨方向不明确。在创业公司从初创到成功的过程中，这些症状至少会经历一两种。

Christa Quarles经历过多家公司从弱小到强大的成长阶段，她结合自己的经验提出了三种策略来促进创业公司的变革，也列出了四个创业者可能面对的问题：团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张。创业者们可以学习她的这套经验，在公司成长的过程中少走弯路。

公司扩张时应该遵循的三大原则

根据自己的职业生涯，Quarles对于公司扩张时容易出现的弱点了如指掌，她总结出了扩张时应该遵循的三大原则。

1.找准指标，持续改进

有的公司对于问题的出现不敏感，直到问题很大了以后再处理，结果就是崩溃。有的公司对于问题则过于敏感，对小的问题也采取大动作，让公司付出过多的成本。Quarles建议采取的方式是问题来了不要怕，找准一个关键指标，利用它来判断问题是否解决。

例如在Playdom时，Quarles把LTV（生命周期总价值）作为北极星指标，通过它来判断一个客户是否有签约价值，进而改善了客户质量，最终提升公司的财务表现。

2.直面问题，利用问题建立系统

Quarles认为，公司出现任何问题，都会产生反作用力，你也可以把它转化成机会，因为你能够根据问题重新调整方向，调动资源。公司要成长，就必须破而后立，就像蜕皮的蛇一样。

创业公司出现问题，不是陷阱而是立足点，创业者要面对问题，识别它出现的源头，并且修复它，而在修复问题的过程中可以建立起一套比以前更好的系统。

在Playdom的早期，所有员工的信息都录入在电子表格里，而没有使用人力资源信息系统，对于员工的管理也没有成型的策略。当扩张期员工人数达到175-200人时，管理层对人员的管理开始失控，人事成本的增长速度也大增。这种问题，在创业初期对于经验不足的创业者其实很难预见。之后Quarles领导的管理层重建了人事管理策略，并使用了新的系统，弥补了这个问题，公司的发展重入正轨。

3.不要大包大揽，让一线团队解决具体问题

作为初创公司的CEO，因为团队规模小，很多时候习惯了当救火队员，什么事情都要亲力亲为。但是公司的规模扩大之后，再使用这种方法只会有反效果。公司的每一个具体团队的Leader，应该有能力去识别和解决各自团队出现的问题。包括创始人在内的高层管理者可以与团队Leader一起讨论解决问题的思路，但是不能代替他们给出方案。

在Nextdoor，Quarles接收到BI（商业智能）团队的数据异常报告，这意味着产品或业务出现了问题。在定位到出现问题的产品后，她交了一个任务给团队的Leader，让他设计了一套数据仪表板，这样团队就可以自行发现问题，并及时解决问题，而不至于让问题扩大到整个公司的层面。

踢开扩张路上的四大绊脚石

没有两家公司会以完全一样的方式经历扩张，所以本文不会给出具体的解决方案。但是团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张是大多数创业公司在扩张时会遇到的问题，Quarles给出了一些策略和例证，创业者可以根据这些思路，整合出适合自己公司解决问题的方法。

一、团队规模增长过快

当Quarles在Playdom期间，公司被迪士尼收购。在半年内，公司招进来500名新员工，这种急速的扩张让公司的人力资源和财务系统都承受了很大的压力。根据这一次的经验Quarles认为创业公司在团队扩张时应该监控三个指标，确保公司的人力组织系统不会崩溃。

1.首次担任基层管理者的比例是多少？

随着团队的急速扩张，必然有一些基层的优秀员工被提拔到管理岗位，他们的业务或技术能力很强，也与公司的文化很契合，但是缺乏管理的经验。对于技术公司来说，确实会倾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是这样的领导者比例过高，也会造成公司基层管理的混乱。

如果一个团队在短时间内以倍数扩张，那么就需要监控首次担任基层管理者（管理经验不到1年）的比例，而警戒线是30%，超过这个比例，就需要踩刹车，并且在管理团队内提出以下这些问题：

• 基层领导者对于核心决策的理解和执行是否清晰和顺畅？

• 基层领导者是否会与他的组员1对1的深谈？

• 新的基层领导者对于业务的反馈报告质量如何？

• 他们是否对自己目前的工作状况感到满意？

如果在提出这些问题后，得到的答案并不满意，那么就需要进行及时调整，例如加强对团队的培训，为技术出身的管理者配备具有管理经验的搭档等。

2.新的基层领导者能否快速而正确地汇报自己的工作？ 

还有一个早期报警标志是新的基层管理者是否能快速而正确地报告和反馈自己的新工作。出现这种情况代表他们面临挑战的复杂性高出了他的接受程度，使他没法在较短的时间内确定和完成自己的团队目标。

Quarles认为一旦发现这种迹象，首先应该重新与这位基层管理者进行交流，帮助他确定自己的团队目标。若经过几次的交流仍然无法达到预期，那么他可能确实不适合管理岗，让他去到自己合适的岗位上会更好。

3.文化和制度的建设是否跟上？

很多创业公司在扩张期甚至扩张以后，仍然保持着初创期的组织文化和架构，在制度上并没有跟上。扁平化的架构和自由的文化在很多时候确实能促进创新，尤其是在公司规模小的创业初期。

但是公司的团队规模扩大之后，再使用扁平化的架构，没有完善的制度，对于创新或者释放人才的战斗力，可能会产生反效果，最后很多公司不得不补课。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收购之后，她就得调整公司的架构和文化，与迪士尼进行对接，并且在这个过程中担任沟通者的角色。最后Playdom在保持着高创新力的同时，人事制度和工作流程都更加完善。

二、收入增长模式转变

收入是一个公司的生命线，公司的扩张不仅是团队规模，用户数量的增长，更重要是带来收入的增长。什么样的收入增长是质量更高的，Quarles提出了两个创始人需要关注的点：

1.与过去相比，公司的收入增长来源是否有变化？

Quarles去到OpenTable时，这家公司已经过了初创期。这家公司的主业是网上订餐服务，在之前它的业务增长主要来自于尽量多的增加签约店铺的数量，以丰富用户的选择。但这个阶段已经过去，它的增长催化剂已经变化。

对于较早期的创业公司，在发展过程中业务有调整是很常见的，进入扩张期做的事和刚创业时做的事不一样也很可能。最关键的是创始人得深入思考现阶段的收入增长策略会产生什么样的结果，同时也应根据实际的情况及时调整。

具体到OpenTable，在度过初创期后，Quarles选择了休闲餐饮和海外市场作为新的收入增长来源。他们的业务从美国扩张到了英国和澳大利亚。在外卖方面，他们也根据不同地区的反馈数据对餐馆的类型进行了调整，并且会开发新的连锁餐厅。

2.是否有产生网络效应？

在创业的初期，OpenTable一直需要培育市场，建设餐厅网络，把众多的餐厅连接起来。这是一个苦活，新增加签约餐厅和新获取用户的成本都相当高。在餐厅网络和用户数量提升到一个临界点之后，新签约餐厅和获取用户的成本开始降低，这进一步推动了对餐厅网络的建设，公司的业务也走上了快车道，而促进成本降低的就是网络效应。

创业者要时刻的监控公司的财务状况，观察成本的变化。网络效应是创业公司扩张的快车道，也是能否成长壮大的关键之一，创业者在创业初期就要思考自己的商业模式能否在未来形成网络效应，在创业的过程中，也要去推动和促成网络效应。当然，每一个公司的业务和模式都不相同，具体怎么做，需要创业者自己思考。

三、地理扩张

每一个创业公司，都会有自己在地理上的基准市场，在这个市场可以把模式和打法验证成熟，也能获得继续扩张的资金积累。OpenTable是一个基于地理定义的业务，进入更多的地理市场代表着更多的餐厅、用户和收入。

但是不同的地理市场情况是不同的，创业公司做的不能仅是复制，而是比较不同，找到适合目标市场的打法，“出海”从来不是一件容易的事。为此，Quarles认为创业者们应该注意以下几个问题：

1.目标市场的开拓成本如何？

有一些市场的开拓成本相当高，这个成本包括经济上的成本和产品上的成本。如果不能以较低成本保留自己产品的优势，在这个市场的花费还高于可预期的收益，那么它可能不是一个合适的市场。

2.目标市场的文化差异是否难以适应？

文化差异可能包括语言和用户的习惯。如果目标市场的用户使用的语言与原产品不是同一种，甚至拥有多种不同的语言（例如印度），那么需要做本地化的翻译和调整。而即便没有语言壁垒，用户习惯的不同也需要适应，例如在OpenTable在美国的产品分类是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亚则是早餐、午餐、下午茶和晚餐。

3.目标市场在支付手段上有何差异？

在不同的市场，用户的支付偏好会有不同，有的喜欢用现金，有的使用信用卡，即使是在线支付手段，也各有各的标准。作为想要进军海外的创业公司，必须考虑到这种偏好，并且根据具体情况进行优化，比较好的方式是与当地的相关企业合作。

四、用户增长与系统容量 

当活跃用户达到某个里程碑时，先别急着庆祝，因为这里也藏着风险，就是用户数超过了你的系统承载能力。Quarles经历过多次用户增长的里程碑，也遇到过几次系统的风险。她认为，在用户激增前不做准备是危险的，但“过度投资”也会带来浪费，这是一个棘手的平衡，最好的策略是采取小步骤来构建可扩展的系统。Quarles认为创业者应该问自己以下的问题，以便采取行动：

1.怎么在用户快速增长的同时修复系统？

就像汽车厂商会通过极限情况来对汽车进行测试一样，在普通的情况下，创业公司也较难针对用户快速增长的情况作出预案。Quarles以Playdom的情况举例，他们会监控游戏的DAU，也会使用沙箱测试和Beta测试来测试用户增长的场景。但是当一款游戏在短时间内DAU达到1000万时，整个游戏还是接近崩溃。这种情况似乎不可避免，而创业者应该做的就是在这个实际的，系统接近崩溃的情况里学到点什么，包括怎么协调资源，怎么修复它，这样在下一次用户爆发式增长时能够做好准备。

2.是否做好了大型发布的监控和分析？

除了发生用户爆发增长时对系统的处理和修复外，还可以做一件事，就是对用户的活动进行监控和分析，尤其是进行大型发布时。Playdom就有一套机制，有专门监控系统和团队在大型发布时进行监控，为团队内的每位工程师都分配了一个指标。有了这套机制后，发生问题的几率大大降低，而Quarles又把这套机制带到了OpenTable，同样取得了良好的效果。