具体到创业、经营公司的各个环节，女性也有很多和男性不同的表现，这是由女性的心理特征决定的。换句话说，女性有一些普遍的心理特征，相比较男性，是不利于创业的。我们现在就要一一找出这些问题，认真分析，并给出解决方案。

　　你有圣母病吗

　　我的那些走在创业路上的闺蜜们，不止一个人问过我这样的问题：“我公司的某某某真的很让我困扰，我应该怎么办？”接下来便是长时间的倾诉甚至控诉，内容全部都是关于这个人怎么不好。

　　我有时候会耐着性子听完，有时候会直接打断：“为什么不开掉他？”

　　“可是……”

　　这时候总是会有这样一个转折，然后是只需要一句话便可以说完的原因。

　　“可是他是我的创始合伙人啊。”

　　“可是我觉得我有义务带领他和公司一起成长。”

　　“可是他在我这里好几年了，我不忍心赶他走。”

　　“可是他前两年为公司立下过汗马功劳。”

　　“可是……”

　　我只能说：亲爱的，你有病了，张嘴吃药吧！

　　很多遭受家暴但是又不肯离婚的女性，总是会说这样一句话：“他不打我的时候对我还是挺好的。”这就是圣母病的典型症状。

　　世界上没有绝对的好人和绝对的恶人，任何人都有缺点也有优点。如果一个人的缺点让你能说上20分钟，而优点只能让你说上两分钟，这个人对你的公司来说毫无意义，你应该果断地把他清除出去。如果你的丈夫在一天中的23小时对你都挺好，但每天都要打你1小时，你不离婚还等什么？等着被打死吗？

　　判断一个人能不能继续留在公司，标准只有一个，那就是他对公司的正面作用是否大于负面作用，如果答案是否定的，这个人必须离开。如果答案是肯定的，也要再细致分析一下，他对公司的正面作用减去负面作用是否和他的薪资相匹配，如果差距太大，也要考虑让他离开。再有就是虽然这个人的正面作用大于负面作用，但如果他的负面作用是致命的，那也必须离开。比如如果这个人有贪污、挑拨是非、出卖公司机密等对公司有重大危害的行为，无论他对公司的贡献多大，能力多强，都应该被清除出去。

　　人们经常把“善良”这个美好品质过多地赋予女性，但是“善良”只要稍微出现一点偏差，就会成为“软弱”和“优柔寡断”。分析一下团队中这个让你深感头痛的人，有可能是你的圣母病让他变成了今天这个样子。他第一次出现不良行为的时候，你做了什么？是不是忍了？你并没有明确地告诉他：“你这样做是不对的，我对你感到失望，我以后不希望看到你继续做出同样的事情，否则我会按照公司规定处理。”你容忍了他的小小试探，他就会变本加厉。你对他的宽容，不是对他好，而是害了他。

　　要想创业成功，千万不能有圣母病。你不会吃下腐败变质的食物，这样会损害你的健康，同理，你的公司也不应该包容有负面影响的人，这样也会损害公司的健康。你留下了恶人，就是对好人的犯罪。地铁口有两个人，一个是乞丐，一个是卖小商品的老人，你在老人那里买了五毛钱的皮筋，还讨价还价多要了一根，转头却给了乞丐五块钱，你这就是对一个自食其力的老人尊严的践踏。同样道理，你容忍那些能力低下，甚至对公司有负面作用的员工，就是在践踏那些兢兢业业努力工作的员工的尊严。这样的公司，肯定会劣币驱逐良币，逐渐走向衰落。

　　很多女性之所以在这一点上纠结，通常是对这个人，以及未来要发生的事还抱有幻想。如果开掉他，带来的问题是实实在在的，需要马上去应对。而不开掉他，反正一直以来都这样了，你一直在容忍，感觉还有空间继续容忍下去，幻想着万一他会变好呢？万一他会成长呢？万一他其实并不会对公司造成太大危害呢？丢掉这些幻想吧！归根结底这就是一种拖延症，就是懒惰。亡羊补牢，还是来得及的。

　　他是合伙人？没关系，股份保留，但不要在公司担任职务。

　　他走了这摊事没人干？再招人啊！难道你觉得先找好下家才离婚是合理的吗？当然要先离婚再开始新生活啊！况且并没有人阻止你现在就寻找他的替代者。

　　他在我这干了这么长时间，都有感情了，出去之后找不到合适的工作怎么办？醒醒吧！按照国家规定，给他足够的补偿，如果你愿意，可以帮他推荐一份工作，这已经是仁至义尽了。

　　他曾经为公司立下汗马功劳？那么你补偿他了吗？有没有发奖金？如果没有或者感觉给得不够，一并算在离职补偿金里面就好了，说不定他会很满意呢。

　　圣母病是女性创业第一大绝症，只要一犯病，肯定难成功。所以大家要时刻自检，千万不要犯这种毛病。

　　不要试图获取员工的同情

　　相对于男性，女性更习惯于把自己软弱的一面表现出来，习惯于从别人的同情当中汲取力量。遇到挫折，男性倾向于转移注意力，通过饮酒、运动等方式进行发泄。而女性则更喜欢通过倾诉、哭泣等方式，获得其他人的支持。这是由两性心理差异造成的。你看到一个拼命夜跑的男人，可能不会猜到他正在经历失恋或者公司濒临倒闭。但是你看到一个在咖啡馆拉着闺蜜的手泪流满面的女性，你一定知道她遇到了问题。更多这样的现象累积起来，就造成了全社会对女性的“弱者”印象。

　　女性通过倾诉去宣泄负面情绪本身没有问题，但注意不要搞错对象。对于第一次创业的女性创业者来说，创业就像一场冒险，有太多未知的困难超出了你的预期，你经常会遇到一些让你崩溃的局面，这时候你会迫切地想要找一个人倾诉。找谁好呢？亲朋好友自然是最好的倾诉对象，但是他们通常不是创业者，很可能对你面临的问题没有切身的体会。

　　找合伙人倾诉可能会拉近你们的关系，尤其当合伙人是男性的时候，这也是性别武器的一种使用方式，但我个人建议要慎重使用这种方式。我见过一些女性创业者，在几个男性合伙人之间游刃有余，这是一种能力，但当你自问没有这种能力的时候，最好还是谨慎使用。

　　找投资者倾诉也有同样的问题，把自己软弱的一面暴露给一个人，可以迅速增加两者之间的亲密关系，但也有可能导致对方对你的能力产生怀疑，对公司的经营产生担心。公司遇到的问题，有些可以跟投资者说，有些则不能，他们只要知道最终的结果就好，不需要知道过程。如果你判断这件事情适合对投资者讲，同时对你也有好处，你也可以去尝试。

　　我有一个闺蜜，公司遇到了困难，希望原来的投资者追加投资。在投资公司的走廊上等待约见的时候，一位男性投资经理安慰的话语让她瞬间崩溃，于是伏在对方的肩上哭了起来。这一切被另一个女性投资经理看到，接下来的会议中，这位女性投资经理力主不要追加投资，理由就是她这样软弱，不可能带领公司走向成功。

　　更为合适的做法是找一个顾问，他可以是你朋友中的一个人，但必须对你所在的行业和你的业务以及与创业相关的一些事比较熟悉。我一直建议创业者在初创阶段至少有一两个这样的顾问，或者可以称为导师，这可以让你少走很多弯路。

　　但是无论如何，都不能找员工倾诉，不能在员工面前表现出自己软弱的一面。可能有些人认为，在员工面前敞开心扉可以迅速拉近自己和员工的距离，有利于管理和控制，这其实是一种饮鸩止渴的做法。

　　最常见的是老板痛说革命家史。这种老板非常多，只要一开会，不知道怎么就会转到创业回忆上去，什么当年只有十几个人七八条枪啦，什么为开辟三四线市场冒着生命危险啦，什么条件艰苦筚路蓝缕啦，什么被合伙人背叛被大公司挖墙角啦……刚去公司的新员工可能觉得新鲜，老员工耳朵已经听出茧子来了，还要饥肠辘辘地忍着。真不知道这种老板的目的是什么？从员工那里获取同情？员工更同情的应该是自己的胃和耳朵吧。

　　在公司体系中，很多员工会把老板看成主心骨，至少也是带头大哥，带头大哥是不应该从小弟那里获得同情的，而且小弟也不会同情你，只会觉得你可怜而无能。女性创业者更应该和员工保持适当的距离，距离产生美，也会产生尊重，这样才会比较容易管理。

　　不要试图改变员工

　　对于一个创业者来说，你所雇佣的每一个员工，基本上都是成年人，甚至在大多数非低端产业，都是20岁以上且受过高等教育的成年人。一个人的思想观念的形成，极大程度上受他的原生家庭影响，其他的如学校、社会、职场，对他的影响都微乎其微。人在成年之后，会因外力而改变的情况，通常只有两种：一种是单纯的应届生初入职场，而所在的公司价值观极为强大，则这位应届生有可能发生改变。另一种是初婚，对方的气场极为强大，有可能导致另一方的改变。当然，我们也会看到很多成年人发生了巨大的改变，但那都是因为自我内心的推动，他有让自己改变的主观意愿，而不是外力作用的结果。

　　作为公司老板，对员工的影响力其实是微乎其微的，除非这个员工对老板怀有超越职场关系的感情，譬如暗恋。所以，作为老板，不应该试图去改变一个员工的世界观、价值观、思维方式等固有的思想观念，因为那是徒劳无功的。你能够改变的，只能是员工的知识和技能，甚至在这方面，你的影响力也是很微小的。不论公司做了多少培训和指导，可能很多员工的知识和技能还是在原地踏步，除非他有很强的内在驱动力促使自己改变。

　　当然，你可能不同意我的观点，你会说：“情况并非如此，我的员工就随着公司一起成长，能力越来越强。”

　　我会说：“你确定他越来越强的是能力，而不是经验？”

　　一个程序员，他原来只会Java语言，现在学会了Html5，这是知识的提升。而他原来不会处理游戏中摄像头随着角色移动而跟随的问题，现在能熟练掌握了，这是经验。在职场，人们积累下来的东西，大部分都是经验。见识过了某个问题怎么处理，也分析总结了这个处理方案的得失成败，再遇到类似的问题，处理起来就得心应手，而且成功率也会高很多。

　　女性的母性，除了表现为呵护和干涉之外，还表现为培养。所以女性创业者更容易陷入“员工梦工厂”的养成游戏中不能自拔。她们毫不吝惜地将自己的知识和经验倾囊相授，苦口婆心地教育员工，希望他们能够迅速成长。这种方式对有些人是有效的，因为他们有学习的意愿，但是对另外一些人则是无效的，他们根本就不想学习，而且会对公司和老板的这种强迫学习十分抗拒。如果你在大企业负责过培训，你就很容易观察到，如果是那种自愿参加的培训，总有一部分人几乎每次都参加，而另一部分人却从来不参加任何培训，对于后者，千万不要强迫教他们任何事，不要试图帮助他们提升，你觉得可以用就用，你觉得不能用就放弃。

　　也许你的出发点是好的，你在栽培后辈，但是你过高的期望值可能会让他们压力很大，或者他们根本就不想成为你希望他们成为的那种人。你认为他们会像你一样，希望成为高管，挣更多钱，管理更多人，拥有更多资源，做更高层次的事，而他们则可能只是喜欢留在基层，在工作以外找到自己的精神支点，满足于“小确幸”的生活。当你花了更多时间帮助他们成长的时候，他们可能会觉得你在针对他，找他们的茬儿。这可能导致你们关系紧张，甚至他们会因此离开公司。何苦做这些吃力不讨好的事情呢？

　　很多企业领导人都会在一定时期着力培养一个接班人，而接班人和他的“职场父亲”反目的事情随处可见。你一旦全力去培养一个人，就会不知不觉地对他有更多的控制欲望，而被你培养的这个人，由于你的青眼相加，也会不知不觉地膨胀，最终，冲突在所难免。而且，抓住一个人或几个人重点培养，也会打击其他人的向心力，冷了大家的心。接班人这种事情应顺势而为，无须刻意安排，等着时间冲刷掉那些浮在表面的尘埃，最终你想要的那个人，就会脱颖而出。

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