本文作者为正和岛的何川。文章认为，一定要鼓励“对事不对人”，多一些类似的讨论态度：这样会不会更好更棒?如果去掉A功能，会影响整体吗?如果没有B，用户体验会如何?总之，要带头培养积极建设性的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围。现在中国很多事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。

以下为全文：

加入创业公司一年有余，最大的感慨是：无论多优秀的个体，必须融入到一个适合的团队，才能发挥最大价值;无论多少个优秀的个体，必须同方向、有共识、懂协同，打磨成一支强有力的团队，才有机会成大事。

这段时间，我一直在思考，如何打磨一支强有力的创业团队?不管是公司层面、部门层面还是项目层面。现实情况常常是，公司不缺方向、不缺机遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地变成现实的优秀的团队。如何打磨一支强有力的创业团队?结合工作经历，我有以下思考。

一个强有力的Leader

这 是打磨一支优秀团队的最大前提。关键在于如何理解“强有力”这三个字。我以为“强有力”需要综合以下要素：勇敢、决绝、无私、担当……然而勇敢是第一位 的，也是我心中一个合格Leader最宝贵的精神品格。任何一支团队都会不断面临新目标、新挑战，尤其在创业公司，很少人能看清未来，找到真正可持续的赢 利点。在这种巨大的不确定性面前，其他成员甚至包括Leader本身，都难免会彷徨、挣扎、犹豫。所以作为leader必须足够勇敢，关键时刻能够站出来 打破僵局，喊一嗓子：就这么干!勇敢之后便是决绝，朝着目标不动摇，将执行做到位。

也 许有人会说如果选错了怎么办?选错了也没什么了不起的。按照国内民营企业2~3年的平均寿命，互联网创业企业6%的商业变现能力，绝大多数创业者出发的那 一刻，无非是选个死法。这么说有点损，但成功真的是偶然的。除此以外，一个合格的Leader还需要无私与担当，要知道，对团队负责才是对公司最大的负责。

充分共识基础上的三五个核心成员

至少目前的情况是，几乎所有成功的创业团队，都有三五个核心成员作为绝对支撑。最近几年也逐渐流行分工更为明确的阐述，CEO懂战略，CTO懂技术，COO 懂运营等等。而雷军、周鸿祎、柳传志……乔布斯，这些被证明过的牛人，都曾在不同场合阐述过核心班子的重要性。柳传志一直将“搭班子”放在首位，然后才是 定战略、带团队。雷军在做小米初期，最大的精力就用在招揽七位核心成员了。周鸿祎更是推崇乔布斯那一套理论：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是 B级、C级人才，而是真正的A级人才。”早些时候不少投资人还习惯性表达为“投项目就是投人”，后来逐渐明确为“投项目就是投团队”。说的都是这个理儿。

所以，一旦你有条件成为Leader并组建一支团队，首要任务是“搭班子”，投入一切能投入的精力去网罗核心人才。这些人才不仅要互补，更要在意愿上达成充 分共识。如果时机等不了，而且眼前的团队还凑合，那就边干边找。但前提是最快速度完成“换血”，千万不要在核心班子的质量上自欺欺人。再透露一点，我曾和 多位民营企业家聊过时间管理这一话题，他们在选人招人上，常常花掉惊人的80%的时间。反思一下你真的足够重视人才吗?

积极的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围

如何验证一支创业团队的能力?最好的办法就是解决问题的能力。这涉及到方方面面，对于互联网公司来讲，做好一款产品就将面临无数个难题。它包括商业模式的确 立、功能逻辑的梳理、视觉设计的突破……等等。每一个环节都需要耗费巨大的精力和心力，尤其当你的团队有很多各领域的牛人高手，这些人大多个性十足，聚在一起更是难上加难。然而想做好一款产品，别无出路。从我参与的经验来看，一款产品磕下来，过程中可能会有5000个单独看起来都不错的点子，而最终被选中 的核心点子可能不超过5个。PK在所难免，怎么办?这就需要Leader带头树立积极的讨论态度，即便是否定别人的建议和想法，也一定要尊重别人的思考， 同时先想好有没有更好的建议，否则不要轻易否定。

具体操作中，一定要鼓励“对事不对人”，多一些类似的讨论态度：这样会不会更好更棒?如果去掉A功能，会影响整体吗?如果没有B，用户体验会如何?总之，要带头培养积极建设性的内部氛围，尤其是讨论问题的氛围。王石在谈到哈佛留学最大的收获时，也曾提到“why的问题必须用how的方法，方法论要非常清楚。 现在中国很多事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。我们现在更多讲的是意识形态，是错对问题，在西方更强调方法论”。当然，最好的办法还是能找到那些敢于提出问题，更善于解决问题的人才。我想总有一天，创业者会发现，团队最初的讨论氛围，将作为企业文化的基因，影响企业的一生。

创业真的是很难的一件事儿，光团队组建就足够让很多人头痛了，更别说成功的概率了。所以，奉劝那些抱着侥幸心理的创业者还是省省吧。

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