我们都知道，产品-市场匹配（PMF）意味着初创公司的成功。任何做不到这一点的公司几乎都面临着失败。

对于所有初创公司创始人来说，从第一天开始，他们就对实现PMF充满了痴迷。这既是我们正在努力清除的巨大障碍，也是让我们在夜里辗转反侧、无法入睡的缘由；我们充满了恐惧，担心永远不会成功。但是，当谈到什么是真正意义上的PMF以及如何实现目标时，我们大多数人很快意识到，我们缺乏经过实战检验的方法。

2017年夏天，我在努力寻找一种适合我的初创公司Superhuman的方法，希望实现PMF。我阅读了很多经典的博客文章和具有开创性思维的文章，发现了一些结果。Y Combinator创始人Paul Graham认为PMF就是你做了人们想要的东西，而Sam Altman则认为用户会自发地让其他人使用你的产品时，就达到了匹配。当然，最著名的还是Marc Andreessen的解释。2007年，Andreessen在其博客文章中创造了“PMF”的概念，并定义为：在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场。

他进一步解释道：“当PMF没有发生时，用户并没有充分获得到你的产品价值，并没有造成口碑传播效应，没有引发大规模的用户增长，年度回顾像成篇的废话，销售周期远远超过预期，还有大量的订单没有完成。当达到PMF时，用户争先恐后地购买你的产品，你的用户量随着你提供的服务量大规模的增长，钱很轻松地就从消费者的口袋跑到你们公司的口袋，你不得不尽快地招更多的人提供客户支持。因为产品火爆，媒体也纷纷上门要求采访。”

对我来说，这是最生动的定义，也是我从自己的血泪创业实践中感受到的。

2015年，我们创立了Superhuman并开始编码。一年后，我们的团队已经发展到7人，仍然在疯狂地编码。到2017年夏天，团队已经达到了14人，编码工作仍然在继续。从团队成员和我自身，我都感受到了巨大的压力。我之前的初创公司Rapportive在更短的时间内进入市场，迅速扩展，然后被领英收购。然而现在，两年过去了，我们还没有特别大的进展。

但无论压力有多大，我都还没准备好进入市场。常规的做法是“把公司放出去看看到底有什么样的反应”。在沉没成本比较低的情况下，这种做法可能会在几个月后达到很好的效果。但这种方法对我来说似乎是不负责任的，也是鲁莽的，特别是考虑到我们投资的年限。

作为创始人，我不能把我的感受告诉团队，这会进一步加剧压力。这些充满了雄心壮志的工程师将他们的全部身心倾注到产品中。我无法开口告诉他们，我们还没准备好，更糟糕的是，我们没有任何战略可以摆脱这种局面。这些不是他们想要听到的内容。我想找到合适的语言或框架来阐明我们当前的立场，传达实现PMF的下一步，但很难做到。

那是因为我发现，PMF的概念对于进入市场后的公司帮助更大一些。如果公司在推出后，收入没有增长，很难筹集资金，媒体不想报道，用户增长也缺乏动力，那么你可以得出结论，你没有达到PMF。但实际上，由于我之前作为创始人已经获得了成功，我们在筹集资金方面没有困难。本来有新闻报道，但是我们主动地避免了。用户没有增长是因为我们故意选择不让更多用户加入。我们处在公司推出之前的状态，所以没有任何指标可以清楚地说明我们的情况。

PMF的描述似乎都是针对推出之后的公司，所以不可行。我对我们的立场有清楚的了解，但我无法将这一点传达给其他人，而且对接下来的情况也没有相应计划。

所以我绞尽脑汁想知道如何让Superhuman实现PMF。最终，我开始怀疑：假使能衡量PMF会怎么样？如果你可以衡量PMF，那么也许你可以对它进行优化。 然后，也许你可以系统地提高这一指标，最后实现它。

围绕这一目标重新定位，并通过新方向重新焕发活力，我开始对实现PMF进行逆向工程。下面，我将概述调查结果，特别要对使一切都落实到位的指标以及用于构建动力的四步过程进行详述。正是这种动力推动Superhuman向前迈进，努力实现PMF。

确定指标：PMF的领先指标

在我寻求理解PMF的过程中，我尽可能地大量阅读，并与我能找到的所有专家交谈。当我遇到Sean Ellis时，一切都发生了变化。Sean Ellis在Dropbox、LogMeIn和Eventbrite的早期阶段曾帮助它们增长，后来创造了“增长黑客”一词。

我了解的PMF的定义是生动而又引人注目的，但它们也是滞后。因为当投资银行家们放弃你的房子时，你已经实现了PMF。不同的是，Ellis找到了一个领先的指标：只要问用户“如果你再也不能使用该产品你会有什么感受？”并测量用户各种回答的百分比，尤其注意回答“非常失望”的用户百分比。

在对近百家初创公司进行客户发展调查后，Ellis发现这个百分比达到了40%，非常神奇。那些努力寻求增长的公司几乎总是只有不到40%的用户表示“非常失望”，而具有强大吸引力的公司几乎总是超出这个数字门槛。

Hiten Shah的例子就能说明这个情况。Hiten Shah在2015年的开放研究项目中向731名Slack用户提出了Ellis的问题。51%的用户回答称，如果没有Slack，他们会非常失望，这表明该产品在拥有大约50万付费用户时确实达到了PMF。鉴于Slack的传奇成功故事，这个例子并不令人十分惊讶。实际上，这个例子显示的是要跨过40%门槛的难度。

受这种方法的启发，我们开始衡量用户对Superhuman的反应。根据Ellis的建议，我们确定了最近体验过我们产品核心的用户，重点关注过去两周内至少使用过我们产品两次的用户。当时我们有100到200个用户进行投票，但规模较小的早期初创公司不应回避这种策略。参与调查的用户达到40位，你就能得到正确的结果，这比大多数人想象的参与人数要少得多。

然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一份调查，询问了四个问题。其中第一个问题就是：如果你再也不能使用Superhuman，你会有什么感受？A）非常失望B）有些失望C）没有感觉。

只有22%的人选择了“非常失望”的答案，很明显Superhuman还没有达到PMF。虽然这个结果可能看起来令人沮丧，但我反而精力充沛。因为我有了一个向团队解释我们的情况的工具，最激动的是，我有了一个提高PMF的计划。

从数字门槛到增长动力：优化PMF的四个步骤

下决心要实现PMF，因此我专注于寻找能提高PMF的方法。用户对我们调查问题的回答将成为实现我们目标的关键因素。

以下就是构成我们的PMF增长动力的四个组成部分：

1）细分数据找到产品支持者，并将重点放在期望值高的客户身上。

通过早期营销，你可能吸引了各个类型的用户，特别是如果有媒体对你进行报道，而且你的产品在某种程度上是免费的，用户的类型会更加多样化。但是这些人中有许多人都不合格；他们并不是真正需要你的产品，产品的主要优点或用途可能也不太合适他们。无论如何，你是不会想要这些人成为你的忠实用户的。

作为一个早期阶段的团队，你可以通过对您认为该产品的用户的先入为主的观念来缩小市场范围，但这不会给你带来任何新的东西。如果你将注意力放在回答“非常失望”的受访者群体上来缩小市场范围，数据就可以说明一切，你甚至可以发现产品能够产生共鸣的不同类型的市场。

对我来说，细分的目标是找到能够提高Superhuman产品-市场匹配的市场范围，可能是我忽视或者根本没有想到的范围。

首先，我们根据他们对第一个问题的回答进行分组（“如果你再也不能使用Superhuman，你会有什么感受？”）。

然后，我们为参与调查的每个用户分配了一个角色。

接下来，我们看了一下“非常失望”的群体（这22%的用户是我们最大的支持者）中出现的人物角色，并用这些来缩小市场。在这个简化的例子中，你可以看到我们把重点放在创始人、经理、高管和业务拓展人员上，暂时忽略其他所有角色。

通过这种更加细分的数据视图，数字发生了变化。通过细分到那些最喜欢我们产品的回答“非常失望”的群体，我们的PMF得分上升了10%。虽然还没有达到令人渴望的40%，但我们用最小的努力更接近这个目标了。

为了进一步研究，我想更好地了解那些真正喜欢我们产品的用户。我希望尽可能地描绘出他们的生动画面，这样我就可以激励整个团队更好地为他们服务。

我将Julie Supan的高期望值客户框架作为实现这一目标的工具。Supan指出，高期望值客户不是会包容一切的人物角色，而是目标人群中最挑剔的人。最重要的是，他们会享受您的产品，从中获得最大的好处，并帮助对产品进行宣传。例如，短租平台Airbnb的高期望值客户不仅仅想去新的地方，还想要获得归属。对于Dropbox，高期望值客户希望保持井井有条，简化生活，保证他们的生活安全。

考虑到这一点，我试图找出Superhuman的高期望值客户。我们挑出了在没有我们产品的情况下会感到非常失望的那部分用户，并在我们的调查中分析了他们对第二个问题的回答：“你认为哪类人最能从Superhuman受益？”

这是一个非常有力量的问题，因为快乐的用户几乎总是使用对他们最重要的词来描述自己。这可以让你了解产品的使用者以及可以与他们产生共鸣的语言，为你的营销提供有价值的洞察力核心。

把重点放在我们的高期望值客户上，就可以让整个公司专注于为狭窄的细分市场提供服务。有些人可能会发现这种方法过于局限，认为你不应该在早期就把范围缩小至这样一个特定的客户群。

从本质上讲，与其生产大多数人想要的少量产品，不如生产少数人期待的大量东西。在我看来，缩小市场、提高PMF的过程会大大优化产品，提高产品质量。

2）分析反馈，将中立用户转变为忠实用户。

然而，仅仅聚焦于高期望值客户是不够的。范围已经缩小了，但现在需要深入挖掘。由于我们低于40%的门槛，我们需要弄清楚这个小小的群体真正喜欢Superhuman的原因，以及如何能够让更多用户加入到这个群体。

为了找到我们如何改进产品和扩大其吸引力的根源，我发现将工作重点放在这两个关键问题上是很有帮助的。第一个问题是：用户喜欢这个产品的原因是什么？第二个问题是：是什么因素导致用户不喜欢这个产品？

为了理解用户喜欢Superhuman的原因，我们再次把目光转向那些回答在没有我们产品的情况下会非常失望的人。这一次，我们查看了他们对我们第三个问题的答案：“你从Superhuman获得的主要好处是什么？”

将受访者的回答进行统计分析之后，我们发现了一些共同的主题。喜欢我们产品的用户最欣赏Superhuman的快速、方便和实用的键盘快捷键。

通过对产品吸引力的深入理解，我们将注意力转向寻找方法帮助更多人爱上Superhuman。

我们的下一步做法有些违反直觉。对于无法再继续使用我们的产品表示“没有感觉”的用户，我们决定礼貌地忽略他们的反馈意见。

这部分用户不应以任何方式对您的产品策略产生影响。他们会要求分散的特性，提出不合适的用例，并且可能表现得非常直言不讳，所有这些都会在他们离开之前留下一个错误的、混乱的路线图。尽管看起来令人惊讶或痛苦，但不要对他们的反馈采取行动，因为它会让你在寻求PMF的方向误入歧途。

如果没有你的产品，还有一部分用户会感到“有些失望”。一方面来说，这意味着一个缺口。你的产品对他们来说是有吸引力的，也许通过一些调整，你可以说服他们爱上你的产品。但另一方面，无论你做什么，有一部分人都不会对无法继续使用你的产品表示非常失望，这是绝对有可能发生的。

为了调整我们的调查对象，我们再次进行了细分。通过分析我们的第三个调查问题，我们知道用户喜欢Superhuman的速度，认为这是他们能获得的最大收获，所以我们使用“速度”来对回答“有些失望”的群体进行过滤：

在将回答“有些失望”的小组根据速度进行细分之后，我们决定根据他们的反馈采取行动：

不认为速度是主要优点的用户：我们选择礼貌地忽视它们，因为我们产品的主要优点没有引起他们的共鸣。即使我们建立了他们想要的一切，他们也不太可能爱上这个产品。

认为速度是主要优点的用户：我们非常关注这个群体，因为我们的主要优点确实引起了他们的共鸣。可能是某些小因素影响了他们对产品的认同。

对于回答“没有感觉”的受访者，我们更仔细地研究了他们对第四个问题的答案：“您希望我们怎么改进Superhuman？”

经过一些分析，我们发现阻碍用户的主要原因很简单：我们缺少移动应用程序。 在2015年，我们采取了从电脑开始的逆向方法。大多数电子邮件都是从电脑发送的，因此我们认为在电脑上可以实现最多价值。我们一直在计划建立一个移动应用程序，但和所有初创公司一样，在创业之初，我们的筹码只够一次赌注。2017年，我们发现再也无法推迟移动应用程序的开发了，而且移动设备已经成为PMF的关键。

进一步研究，我们还发现了一些不太明显，但更有趣的用户诉求：集成、附件处理、日历、统一收件箱、搜索，读取收据等等。例如，作为一个早期阶段的公司，我们没有充分使用我们的日历功能，而且根据我们对电子邮件的直觉，我们根本不会优先考虑日历。因此，这种挖掘反馈的过程大大提高了日历功能的优先级。

清楚地了解我们的主要优势和缺失的功能之后，我们所要做的就是将这些见解汇集到我们构建Superhuman的过程中。实施这种细分式的反馈将有助于让这些回答“有些失望”的用户摆脱困境，进入忠实用户行列。

3）将用户喜爱的优点进一步强化，解决用户不喜欢的问题，以此来构建路线图。

尽管我们理解了用户喜欢和不喜欢我们产品的原因，但最初并不清楚如何在实现产品路线图时解决两者之间的紧张关系。

我最终意识到：如果只是投入精力放大用户喜欢的功能，那么你的PMF分数就不会增加。如果只解决用户不喜欢的问题，你的竞争对手可能会把你甩在后面。 这种洞察力指导了我们的产品规划流程，为我们有效地编写了路线图。

为了强化忠实用户所喜爱的内容，我们路线图的一半将专门用于以下主题：

速度更快。Superhuman已经非常快，但我们努力使它更快。例如，用户界面将在100毫秒内响应，搜索速度比在Gmail中更快。我们努力争取将响应时间缩短至50毫秒以内，使搜索能在瞬间完成。

更多快捷键。通过键盘完成所有工作是用户喜欢的方式。因此，我们努力使快捷键更加强大、更加全面。我们构建了其他电子邮件没有的快捷方式，开始优化击键，确保即使键入的速度比机器的处理速度更快，一切仍然有效运行。

更自动化。用户非常重视能够更有效地利用时间的能力。但是我们都面临同样的限制：输入所需的时间。因此我们构建了Snippets，这项功能可以让用户自动输入短语、段落或整个电子邮件。为了节省更多时间，我们使Snippets更加强大，增加了包含附件，自动将人员添加到CC，甚至与CRM和ATS集成的功能。

设计更多样。在我们的反馈中，我们看到用户喜欢这个设计及其许多小细节，因此我们投入了很多精力继续开发。例如，输入“ - >”现在会自动变为右箭头→。

在回答“有些失望”的用户中有一部分对Superhuman的速度表示认可，为了与这些用户取得共同点，我们路线图的另一半专注于以下方面：开发移动应用程序、添加集成、改善附件处理、引入日历功能、创建统一的收件箱选项、优化搜索、添加已读回执。

为了将这些举措进行排名，我们使用了非常简单的成本影响分析方法：将每个潜在项目标记为低、中或高成本，以及类似的低、中、高影响。对于路线图的后半部分，解决阻碍人们喜欢Superhuman的问题，影响是明确的。对于路线图的前半部分，增强人们喜爱的功能，我们需要直观地了解其影响。这就是“产品本能”的来源，是体验的一种功能，深深地体现了用户的需求。

概述完这一发展计划，我们从最容易实现的低成本、高影响力工作开始，这样我们能够迅速取得进展。

4）重复该过程并使PMF得分成为最重要的指标。

随着时间的推移，我们不断调查新用户，以跟踪我们的PMF得分变化。

回答“非常失望”的用户百分比迅速成为我们最重要的数字。这是我们最明显的指标，我们每周、每个月、每个季度都对其进行跟踪。为了使这一过程更容易衡量，我们构建了一些自定义工具来不断调查新用户并更新每个时间段的总数。我们还重新调整了产品团队的重点，创建了一个OKR，其中唯一的关键结果就是回答“非常失望”的用户百分比，因此我们可以确保不断提高我们的PMF。

围绕这个单一指标重新调整Superhuman方向的努力得到了回报。我们在2017年夏天开始这个过程时，我们的PMF得分为22%。在细分用户群体，重点关注“非常失望”的用户群后，PMF达到了33%。在改善产品的工作进行到四分之三时，PMF几乎翻了一番，达到58%。

而且我们还在继续努力中，PMF是我们将继续追踪的数据。我认为初创公司关注这个指标总是有用的。因为随着公司的成长，你会遇到不同类型的用户。早期的用户更宽容。尽管产品存在不可避免的缺点，但他们仍将享受您产品的主要优势。但随着进一步发展，用户变得更加挑剔，对当前产品的功能提出更高要求。 因此，你的PMF得分可能会下降。

但是，初创公司不应该对此过于焦虑，因为有一些方法可以提高PMF分数。如果你的企业具有强大的网络效应（比如Uber或Airbnb），那么随着公司的发展，核心利益将会越来越好。如果你是像Superhuman这样的SaaS公司，那么随着用户群的扩展，你只需继续改进产品。为了快速提高PMF，我们在每个季度都使用此流程重建我们的路线图。

为可能到来的影响做好准备

我找到了一种定义PMF的方法以及衡量它的标准。我们的团队有了一个可以关注的数字，而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过调查我们的用户，分析我们的支持者，了解用户喜爱以及不喜爱的内容，然后在两者之间划分路线图，我们找到了一种提高PMF的方法。

这种提高PMF的动力对我们公司的影响非常巨大。我们在Superhuman所做的一切，包括从招聘到销售和营销再到筹集资金，都变得非常容易。我们的团队已经发展到22人，NPS与PMF分数一起增加了。不仅是在我们的调查中，还有社交媒体上，更多用户直接表达他们对产品的喜爱。目前，很多投资者开始询问他们是否可以在即将到来的几轮融资之前投入更多资金，而外部投资者也不断问我是否可以投资。

反思我从为Superhuman提高PMF的过程中所学到的东西，有两点最为关键：

针对早期初创公司，投资者应该建议避免在达到PMF之前推动增长。我们都知道这样做的后果会以失败告终，但过早增长的压力仍然很普遍。初创公司需要时间和空间来实现PMF并以正确的方式推出公司。

对于任何希望实现PMF的创始人，我一直在为你服务，希望你能找到适合自己公司的提高动力的方法。当你最终达到目标的PMF分数时，我的建议是继续努力，并尽可能快地实现增长。

（本文作者Rahul Vohra是Superhuman的创始人兼首席执行官。Superhuman致力于为用户提供快速的电子邮件服务。在文章中，Vohra解释了产品-市场匹配（PMF）的定义、内涵以及他自己的看法，并通过自己公司的例子解释了PMF作为衡量标准的优点。最后，他介绍了能够用于提高PMF的四个步骤。）

未经允许不得转载：我要发发网_我爱技术网 > 创企如何避免“自杀式”发展？他以血泪创业史量化PMF