编者按：本文转自笔记侠，作者牟小姝。

在激烈的市场竞争面前，失败往往比成功来的更猛烈。

一、成功亦或失败，乃常态

创业，从来都是一条极具风险的路，失败一直都是悬在创业者头顶的达摩克利斯之剑。

很多人都说，一家公司的成功，抛开运气因素，至少有70%是因为创始人；而一家公司的失败，抛开运气因素，100%是因为创始人。

创始人于企业而言，关乎成败，关乎生死。

创始人是一个公司的灵魂，是企业价值观的创立者、传承者、捍卫者。从这个意义上来看，创始人这个词，有着更加丰富的意义和内涵。

当企业发展越来越清晰，创始人会慢慢发现，企业的发展方向、气质特点、优劣势和自己的价值观、性格、个人经历等等都有着最直接的关联。

而那些越是不为人知的、潜意识里的东西，越显得尤为重要。

伴随着企业的发展，创始人和企业之间，会表现出越来越鲜明的矛盾，这个矛盾就是“创始人的悖论”。

一方面，因为创始人与企业的密切关系，企业成长要求了创始人的成长和投入，创始人投入越多、成长越快，就越能推动企业的成长。

与此同时，因为创始人对企业的投入，也让企业几乎全方面的打上了创始人的“烙印”，创始人成为了企业运转系统中不可或缺的核心人物。

另一方面，由于长久处于系统核心，使得企业对于创始人的依赖程度越来越深，从而导致了那些“外来人员”很难适应或挑战原系统。

企业一旦进入这样的运转状态，再加上创始人自身的成长停滞、自满、保守等一系列“创始人病症”，企业就很可能陷入危机之中。

实际上，每一个创始人都在倾力化解这一矛盾。但是，过程并不那么容易。

1999年，本·霍洛维茨与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后来转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，他无数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

多年以后，本·霍洛维茨在《创业维艰》的书中，用这样一句话总结了他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

残酷的市场环境，想要获得成功，创业者就必须要付出超出常人数倍的努力。

杰夫里·提蒙斯在其所著的创业教育领域经典教科书《创业创造》中，这样定义创业：

创业是一种思考、推理结合运气的行为方式，它为运气带来的机会所驱动，需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。

其中，所谓的运气、机遇不是从天而降的，而是需要付出超出常人数倍的努力，通过试错获得的回报。

选择的创业，摆在创业者眼前的，就只有两条路——一条是几率为10%的存活之路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。

遗憾的是，他们根本没有通往存活之路的地图。他们能做的，就是在无数次的困境、挑战、失败中，悟出活法。

二、把常识当成敌人

威廉·布莱克说：“从来不知变通的人就像静止不动的河水，会让头脑生锈的。”

妨碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识”。

一些企业，目标很小，不用太过努力就能达成。创始人也习惯延续以往的惯性发展企业。

但是，这个时候，竞争者也会很容易复制他的创意和想法，企业也会很快陷入艰难的竞争之中。

错就错在，创始人不知不觉把现有状态当作“常识”，因此无意识地设定一些条条框框，阻碍企业发展。

7-11便利店就是一个因质疑常识，不受常识束缚而获得成功的案例。

受受饮食文化常识的影响，超市认为关东煮这种热气腾腾的食品更适合冬天吃，而冰激凌更适合在炎热的夏季食用。

于是，天气一变暖，超市就会把关东煮从货架上撤下来；天气一变冷，就会缩小冰激凌的柜台。

但是，7-11便利店却反其道而行之。

即使在夏季，收银台旁边的显眼位置也醒目地摆放着关东煮；即使在冬季，冰激凌也仍旧占据着店里的绝佳位置。

这样做的结果是，不仅7-11便利店里的关东煮和冰淇淋卖得非常好。其他便利店也纷纷效仿7-11。

现在，在日本的便利店，这种商品设置方式已经成为一种新“常识”。

但是，并不是每个创始人都敢带着企业去冒险。

著名硅谷投资人彼得•蒂尔曾从四个方面分析了创业者缺乏探索动力的原因：

一是渐进主义。

传统教育让我们相信循序渐进的发展规律，所以，人们都喜欢锦上添花，在已有的成绩上作些小的改良，而不愿意从头开始选择一个新的领域进行研究。

二是风险规避。

新事物必然带来更多的风险，成功后的回报却还不明朗，所以，不想冒险，只求安稳，这是大多数人都会有的想法，它同样阻止着探索的脚步。

三是自满。

这条主要针对社会精英，他们享有更多更好的资源，但是他们更加享受已有的一些成绩，满足当下的生活，许多精英不愿意面对充满挑战的领域。

四是“扁平化”。

当一些人有想法探索未知的时候，他会问自己，世界上聪明的人那么多，为什么只有我想到了这些？一定是我在哪个环节出错了。因为别人而怀疑自己，把自己扁平化，同样让自己止步不前。

对于一些创始人来说，不敢打破常识最主要的原因是“风险规避”。

因为企业的使命是营利，而企业的经营运作本来已经是一项高风险活动，所以在企业经营过程中，创始人都需要尽量规避不必要的风险。

探索需要投入人力、财力、物力来支撑，而能不能成功却是未知的。

所以，大多数创始人不愿意盲目踏入探索未知的行列，他们更愿意做的是优化已有的产品或服务，以此来降低经营风险。

三、短视又缺乏创新，极易致命

再次翻看雅虎的案例会发现，短视对企业而言，可致命。

雅虎创造了对用户免费，通过广告盈利的模式，同时培育了用户订阅互联网新闻的习惯。它还影响了中国的互联网行业，中国早期的几大门户，都是直接搬运雅虎的模式。

在雅虎上市后的十年间，无疑是极度成功的，年营收最高达70亿美元，市值最高达到1250亿美元，长期稳居全球互联网龙头的位置。

但自2007年以后，雅虎年营收不增反降，长期徘徊在45亿到50亿美元之间。

2001-2012年期间，雅虎更换了7任CEO，其中还发生过创始人出局的情况。加之职业经理人短视，战略方向上一错再错，一手培养了竞争对手谷歌，也错过了Facebook的收购。

在一系列因素的影响下，雅虎丧失了互联网企业的核心精神——创新。而当年雅虎错过的谷歌、Facebook和微软，如今都已发展成为互联网头部企业，雅虎的高开低走，令人唏嘘。

从雅虎的案例中，我们也观察到另外一个现象：从国外到国内，伟大的创业公司特别是科技公司，通常都是由创始人带领的。

比如乔布斯时代的苹果、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、华为、今日头条、美团……

马云在1999年创办了阿里巴巴，在他的带领下，阿里巴巴的触角已经延伸到世界的每一个角落；张一鸣在2012年创办了字节跳动，在他的带领下，字节跳动拥有了跟BAT匹配的影响力。

对于企业而言，特别是对于科技企业而言，创始人带领企业的好处是，创始人可能不一定精通企业经营，但他们可能比任何一个人更了解产品和创新的重要性。

乔布斯回归就是一个经典案例。

乔布斯重掌苹果时，当时的普遍观点认为，苹果正被“个人电脑经济”打败。

多数人认为：苹果应将硬件生产交给其他厂商，然后专注操作系统的开发。

当时，苹果 CEO 斯卡利对这种大多数意见深信不疑，也决定让更多厂家生产苹果电脑，希望这样可以让自己操作系统走入千家万户。

但乔布斯做的第一件事是反对。

分析师们都认为乔布斯疯了，因为他不仅没走平面化策略，反而走上极端垂直化道路。

甚至在原硬件和操作系统基础上，还增加了应用以及家喻户晓的产品 iPod，甚至还开设了零售店。

这件事也说明，创新其实也是企业最难建立的核心竞争力，因为它本身概念就荒谬：绝大多数创新，在大众眼中都是愚蠢的，否则早就有人做了。

也正因为此，创新者会遇到比支持者多得多的质疑者。

今天回头看，任何一个企业面临困境时都希望让乔布斯这样的人来创造奇迹，但不要忘记，1996年回归的乔布斯，是作为被苹果以不到 5 亿美金收购的公司 NeXT computer 的创始人和 CEO的身份回归的。

当时的乔布斯，基本没有获得外界的支持，但他拥有的，是苹果创始人那种不顾外界质疑、勇敢创新的勇气。

创始人通常都会以长远的眼光看待公司，他们对公司的情感依赖，甚至超过经济依赖。

从公司成立第一天，创始人的目标就是去创造一些有意义的事。

2011年，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯逝世，时任苹果公司副总裁蒂姆·库克临危受命，接替乔布斯成为苹果公司新的掌舵者。

后来的事实证明，库克并不是像乔布斯一样拥有极客精神的创新先驱。

他或许是一个很好的供应链掌控者，是一个能为股东和公司带来丰厚利润的CEO，但并不是一个可以开发出让世人为之惊艳产品的创新者。

可见，对于企业而言，创始人和创新，同等重要。尤其在移动互联网时代，技术更新给企业带来了更多挑战。

硅谷创新大师史蒂夫·布兰克在加利福尼亚大学圣克鲁兹分校的校友日上，发表了关于创新的演讲。

在演讲中，史蒂夫·布兰克提到，当今创始人运营公司的时间正在变长。

过去，技术更替比较慢，创业公司每逢扩张或者上市，就随意解雇掉创始人，而聘请更有经验的、能围绕单一技术进行创新的新任CEO。

但是今天，这种情况变了，如今我们已经跟不上技术变革的速度，也很难有哪种硬件或者是软件技术能在某个领域称霸好几年。

这就意味着，当你的公司还没融到新一轮资金的时候，就又处在技术颠覆的威胁之中。

所以，史蒂夫·布兰克认为，今天的创业公司必须做到三件事：

第一是持续创新，因为你无法靠单一的创新立足。而最擅长持续创新的是创始人。

第二是延续创业文化，想要更长久地以创业公司的速度前行，公司必须要把创业文化延续很多年。最懂创业文化的也是创始人。

第三是勇气和想象力。挑战现有商业模式，挑战传统思维，有时意味着你要和自己的产品争夺市场，甚至将其淘汰，比如苹果公司从iPod到iPhone的持续创新。

史蒂夫·布兰克说，职业CEO擅长把现有生意做大，他们很难有这份勇气和想象力，但是创始人有。

如今，创始人对企业的重要性，不仅仅是因为他们对企业的情感依赖，更重要的是，他们敢于承受各种压力，突破层层阻碍，专注创新，并且愿意陪伴企业一路前行。

四、成功很难复制，但可以借鉴

1.宽容失败

能否理解并宽容失败，考验着企业持续发展的能力，也考验着创始人心智。

在企业发展的过程中，每一次的创新都充满了未知风险和挑战，而失败有时就是通向成功的台阶。

创新并不奉行“成者王侯败者寇”的功利性逻辑，它需要“善败者不亡”的韧劲和“失败是成功之母”的智慧。

只要能从中吸取经验和教训，失败就会变为成功的铺路石。

马萨诸塞大学商业领导学教授、著名演说家查尔斯·曼兹在15年前出版的这本《失败的力量》就是想告诉所有渴望获得成功的人们：

只有真正理解失败，甚至不断地经历失败，你才可能走向成功。

曼兹总结出了27条如何从失败中学习的行动指南，比如“接受现实”“放松情绪”“把握现在”等等。

但如果只总结一条，那就是我们需要重新定义失败。

只有理解失败的心智变了，行动才会跟上，改变才会发生，才能更加勇敢地去拥抱未来和不确定性，进而能够创造未来，创造更大的可能性。

2.善于反思

创始人往往会高估自己，把最后的成功当做自己的能力，把挫折和失败当成是客观因素。

史玉柱说，在最低谷的时候，反思相对要深刻很多。

反思的反面是骄傲自大和盲目行动、盲目对立。骄傲自大是以为自己永远正确，偏行己路，听不进任何不同意见。盲目行动和盲目对立是骄傲自大的结果。

人必定会犯错误，犯错误必定招致反对，甚至打击。

当然做正确的事情同样会招致反对，如果沟通处理不当，同样会招致打击。面对反对和打击，不做任何反省，固持己见，盲目反击，就会形成持续对立和对抗。

雨果曾说：“一个专心致志思索的人，并不是在虚度光阴。虽然有些劳动是有形的，但也有一种劳动是无形的。”

反思就是一种无形的劳动，人与人之间的差别，并不只在于认知的多少，而在于对以往经历的有效反思，在于从反思中获得的认知差。

认知力是认识自己、认知世界的能力。

99.9%的人无法客观的认知自己。如果一个人能够客观的认知自己的话，那他就离成功不远了。

3.找到不变的底层逻辑

在商业系统里的定位基本都是从底层逻辑为思考核心的。

我们熟知的腾讯，在早期，它的底层逻辑就是创造一个可以让人与人交流的软件。

从这个逻辑上确定的定位就是“连接”。连接人与人，连接人与物，连接物与物，连接世界就是从这个底层逻辑上生发出来的商业路径。

麦当劳的底层逻辑就是“快”，背后做的很多标准化、流程化都是围绕着“快”进行的；

苹果公司的底层逻辑就是“极致的人机交互体验”，所以苹果的产品设计都是“体验优先于性能”；

小米的底层逻辑就是“极致的效率和性价比”，这也是为什么雷军总是强调“硬件毛利不超过5%”;

……

可见，最关键的底层逻辑决定了公司未来的模样！

最后，我先说，别人的成功可以给予我们前进的动力和希望，我们可以借鉴别人的优秀的成功经验，但是，要想取得成功，还要自己努力。

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